Существует много различных моделей личностного и бизнес-коучинга, способных помочь в развитии сотрудников и руководителей среднего звена. Одна из самых эффективных – модель ПРАВДА.

Название модели ПРАВДА – аббревиатура, образованная от названий каждого из этапов ее применения (см. таблицу).

Модель ПРАВДА на практике

Рассмотрим следующую ситуацию из личного опыта автора: успешный рядовой сотрудник с лидерским потенциалом стал руководителем среднего звена, при этом у него есть сложности с обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке среди сотрудников.

Этап 1. Проблема и ее осознание: что может мешать такому руководителю? «На определенном этапе работы я ясно увидела эту проблему и в себе. Оказалось, что мне трудно сделать критическое замечание, указать сотруднику на то, что требует развития. А тем более для меня было трагедией, если нужно было наказать или уволить человека. Я долго готовилась к подобному разговору, иногда находила поводы для того, чтобы он не состоялся». Итак, первый шаг – осознание проблемы – сделан.
Этап 2. Результат, которого можно достичь после устранения проблемы.
«Мне стало понятно, что, преодолев проблему, я смогу эффективно и быстро корректировать действия своих сотрудников, а это приведет к повышению итогов всей работы. Кроме того, было очевидно, что я смогу улучшить собственное психологическое состояние. Итак, позитивный результат был сформулирован, и можно было перейти к проверке на экологичность. Ключевым моментом выступала взаимосвязь атмосферы в коллективе с моими попытками корректировать действия подчиненных».
Этап 3. Анализ причин проблемы на уровне представлений человека: что в его взглядах сделало его поведение или отношение к ситуации именно таким?
«На вопрос «Почему мне сложно критиковать людей в случае необходимости, какие из моих установок оказывают наиболее сильное влияние?» я нашла такие ответы:
боязнь обидеть человека;
желание иметь хорошие отношения в коллективе: если критиковать людей, то атмосфера в отделе может накалиться;
ассоциация: критиковать и наказывать – значит, быть несправедливой».
Этап 4. Работа со взглядами.
Рассмотрим сформулированные причины и определим варианты работы с изменением представлений человека.
«Этот этап был самым сложным и длительным. Я задавала себе конкретные вопросы и искала максимально точные ответы на них.
Боязнь обидеть человека.
Всегда ли человек видит себя со стороны? Если он не оценивает себя объективно, то может ли он эффективно развиваться? Я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Это существенно помогло мне в работе над голосом и жестами.
А как увидит себя со стороны сотрудник? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но можно обойтись и без этого. Я пришла к выводу, что корректная критика помогает человеку яснее увидеть свою зону развития и стать лучше и эффективнее, а отсутствие критики не дает такой возможности.
Боязнь накалить атмосферу в коллективе.
Правда ли, что мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков не знаем? Нет. Для формирования доброжелательных отношений в коллективе надо, чтобы люди понимали, какие их качества могут вызвать раздражение у коллег. Зная свои сильные и слабые стороны, разумный и лояльный сотрудник может исправить ситуацию в коллективе. В противном случае стоит ли за него держаться? Вероятно, нет. Я осознала, что к ухудшению климата в отделе приводит не открытое обсуждение негативных сторон, а непонимание их и затаенное раздражение.
Ассоциация: критиковать и наказывать – значит, быть несправедливой. Есть успешные сотрудники, по отношению к которым критика и наказание справедливы, а есть и неуспешные. Я же даю одинаковую обратную связь и тем, и другим. В результате, успешные получают меньше, чем заслуживают, а неуспешные – больше. Справедливость без дифференцирования обратной связи нарушается».
Этап 5. Какие действия должны изменить поведение, какие навыки нужно приобрести.
«На этом этапе я составила план действий: во-первых, создать для себя свод «правил критики»; научиться давать обратную связь по этим правилам, в том числе, критическую; объяснить сотрудникам, почему она важна; четко продумать структуру и содержание каждой подобной встречи с подчиненными; наконец, оценить реакцию людей на изменение моей позиции».
Этап 6. Анализ успешности нового поведения, иными словами, проверка на экологичность: достигнут ли благодаря изменениям желаемый результат.
«Через два-три месяца я начала убеждаться в том, что те проблемы, которые раньше «подвисали», постепенно стали решаться. Я научилась критиковать и наказывать достаточно эффективно, получила абсолютную уверенность в том, что это дает результат и в развитии людей, и в формировании позитивной, открытой рабочей атмосферы».

«Подводные камни»